A la inversa, si no hay confianza, lo más seguro es que los empleados adopten una postura defensiva, lo que puede ser perjudicial para la empresa y sus resultados. El actual clima económico y la oleada de recortes de plantilla hace más difícil que nunca generar confianza.

Ante la gravedad del problema, el profesor del IESE Pablo Cardona y Wei He se han propuesto estudiar cómo inician, desarrollan y mantienen la confianza las empresas. En su artículo examinan los factores que influyen en el grado de confianza entre jefes y subordinados. Completan su análisis con una serie de recomendaciones sobre cómo restaurar este elemento tan importante para el éxito de cualquier empresa.

¿Qué es la confianza?

Aunque la han estudiado diversas disciplinas, desde la historia a la psicología, no se ha conseguido establecer una definición universal de confianza. Para Cardona y He podría definirse como una relación que implica la “voluntad de depender de los actos de otra persona, basándose en expectativas positivas sobre sus intenciones y comportamiento”.

Según esta definición, la confianza no es tanto una elección o un comportamiento específico como una actitud hacia una persona que puede influir en nuestras elecciones. Es, por tanto, la actitud que adoptamos en función de nuestra experiencia directa o indirecta con esa persona, las interacciones que hemos tenido o su comportamiento con terceros.

El factor confianza

Por definición, el jefe tiene poder sobre sus subordinados. Pero esto no significa que el trabajador sea un receptor pasivo, sino que la percepción que tiene del jefe determinará su participación en “una interacción de confianza”.

¿Qué factores influyen en la confianza o desconfianza entre trabajadores y supervisores? En primer lugar están los personales, que afectan al grado de confianza que tiene el subordinado en su jefe. Entre estos factores se encuentran las características demográficas, los rasgos de personalidad y la competencia profesional de cada uno.

Segundo, el comportamiento del jefe durante las interacciones con sus subordinados determinará también el grado de confianza que les inspirará. Los cinco tipos más importantes de comportamiento son: coherencia, integridad, comunicación, delegación y consideración.

Una relación dinámica

La confianza es una relación dinámica. En el proceso de interacción intervienen tanto los factores personales del jefe como su comportamiento. Como es lógico, los primeros tienen que ver con las características de las dos partes, mientras que el comportamiento del jefe tiene que ver con su relación con el subordinado.

Cardona y He elaboran una matriz ilustrada de esta relación dinámica que revela diversas dimensiones, entre ellas la idea de que, al comienzo de una relación, los factores personales favorables son necesarios para generar confianza. Con todo, con el tiempo pueden volverse menos importantes ya que quedarían compensados con la experiencia acumulada.
La matriz se basa en estudios culturales occidentales, pero también sirve para países como China. Los autores comparan las cuatro categorías de su matriz con sus homólogas chinas: paracaidistas de corto recorrido (fast-dying paratroopers), compañeros de largo recorrido, expatriados y emprendedores de éxito. Las combinaciones de factores personales y los comportamientos del jefe producirán en los subordinados distintas percepciones: de respeto solamente, confianza o desconfianza.

El peso del tiempo

La duración de una relación suele indicar el grado de confianza entre jefe y subordinado. Se cree que el número de años tiene una correlación positiva respecto al grado de confianza. De todas formas, la confianza no aparece automáticamente con el paso del tiempo, sino en función de la calidad de las interacciones entre ambos.

En general, al principio el subordinado sentirá confianza o desconfianza en función de los factores personales. La competencia y la capacidad de generar confianza suelen basarse en la información obtenida a través de terceras partes o de la observación directa de cómo se comporta el jefe con otros.

Cuando jefe y subordinado empiezan a interactuar, la confianza surge y crece en función de la calidad de esa relación. El comportamiento del jefe y la respuesta del subordinado marcan una relación dinámica de influencia mutua. Naturalmente, como el jefe ostenta una posición de mayor influencia, su comportamiento afectará decisivamente a la motivación del subordinado.

La interacción continúa con la valoración de las capacidades del subordinado por parte del jefe. La relación evoluciona a partir de esa interacción inicial. Puede que un jefe confíe en un subordinado, pero eso no significa que la confianza sea mutua. En cualquier caso, es esencial que haya cierto grado de reciprocidad.

Riesgos potenciales

Aunque muchos jefes expresen un fuerte deseo de generar confianza y mantenerla, no todo el mundo puede conseguirlo. Esto se debe a cuatro aspectos de la relación entre jefe y subordinado: la naturaleza de la relación; principios y valores poco claros; incongruencia entre palabras y comportamiento; y abuso del poder y la autoridad.

Pero si los jefes y subordinados son capaces de interactuar bien y alcanzar el grado de confianza deseado, los resultados serán positivos para todos. Es más, la confianza puede alcanzar cotas inusitadas. En un estudio norteamericano, la mayoría de los trabajadores encuestados afirmaron que dejarían a sus hijos al cuidado de su jefe, y el 77% dijeron que lo contratarían. ¡Eso sí que es confianza!

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Via: Pablo Cardona, Wei He

El Interim Management nació en los años setenta en Estados Unidos debido a que la crisis de esos años dejó sin empleo a miles de directivos. Al mismo tiempo, esta coyuntura económica hizo que muchas empresas tuvieran que enfrentarse a un entorno en el que había una carencia de directivos para gestionar la crisis. Este vacío en las estructuras directivas fue cubierto de forma temporal con ejecutivos desempleados, y ese fue el origen de las empresas de Interim Management.

Actualmente es un modelo de contratación muy habitual en Holanda, Reino Unido y Alemania. En este último, el 12% de los directivos asumen tareas de reestructuración y saneamiento de las compañías. Curiosamente cada vez son mas jóvenes: mientras que en 1998 este tipo de directivo tenía una media de 55 años, hoy ronda los 47 años. Según el Dresdner Bank, el 17% de la población activa sigue esta tendencia de trabajo. En Estados Unidos o en Holanda todavía más: el 25% y el 26% respectivamente. Con respecto a el Reino Unido, según datos proporcionados por la Interim Management Association (IMA), el volumen de negocio estimado está en torno a los 550 millones de libras (810 millones de euros). Mas de 10.000 directivos prestan sus servicios durante un corto período de tiempo que habitualmente oscila entre dos y nueve meses. En el Reino Unido, así como en los Países Bajos, se suelen utilizar incluso en el sector público: ayuntamientos, ministerios, etc.

¿Seguiremos en España el ejemplo de nuestros vecinos europeos? Por ahora el mercado del Interim Management es una oferta poco conocida dentro de nuestras fronteras, aunque los cambios que se están produciendo en nuestro país a causa de la internacionalización de las empresas españolas y la alta demanda de directivos con experiencia en proyectos de transformación apuntan a un crecimiento en este sector.

¿Cuándo conviene utilizar Interim Management?

Poner en marcha un nuevo proyecto o implementar un cambio son labores difíciles para las cuales las empresas no suelen disponer de personal con este perfil. Podemos citar, además, situaciones como:

• Start-ups, donde hacen falta directivos experimentados y locales (en caso de multinacionales extranjeras) con capacidad para afrontar una combinación de problemas financieros, comerciales, legales y de producción
• Falta de Head Count para contratar ejecutivos en plantilla
• Reestructuración o reorganización de compañías
• Búsqueda de un directivo y necesidad de un gestor temporal que ocupe ese puesto
• Fusiones o adquisiciones: el Interim Manager lidera la integración, adaptando la organización y guiando a la empresa adquirida por el período del cambio.
  ¿Qué ventajas aporta el Interim Management?
  Para las empresas es una fórmula interesante:
• Rapidez en la selección e incorporación del Directivo Interino
• Desvinculación inmediata sin costes asociados
• Capacidad de sustitución
• Flexibilidad para dar soluciones y obtener resultados a corto plazo
• Evita la necesidad de disparar los gastos a largo plazo
• Permite disponer de talento externo durante un tiempo limitado
• Soluciona con rapidez situaciones concretas.
  Para los profesionales que estén interesados en trabajar por proyectos es la alternativa a la contratación “clásica”.
• Se aseguran sueldos mas elevados a los habituales
• Existe la oportunidad de participar en proyectos atractivos antes que pertenecer a plantilla fija desempeñando funciones que no motivan.
• Es una salida profesional interesante, flexible y enriquecedora

Puede constituir una oportunidad para reincorporarse al mercado laboral tras una pausa profesional, por ejemplo.
Cada vez hay mas directivos que se plantean trabajar con salarios altos, pero en esquemas temporales. Pero ¿quién es el Interim Manager*? Es el experto que se incorpora para gestionar situaciones relacionadas con un fuerte crecimiento de las ventas. Es la especialista de recursos humanos que tiene que gestionar el start-up de una multinacional extranjera. Es el director de operaciones que tiene que pilotar el proyecto de implementación de planes de calidad. Es el profesional senior prejubilado que quiere participar en proyectos temporales. Es el directivo que sustituye a la ejecutiva que está de baja por maternidad o en un programa de conciliación. Es el ejecutivo con mentalidad de proyecto.

El Interim Manager va mas allá del consultor, tiene poderes y capacidad de decisión. Son ejecutivos de alto nivel que provienen normalmente de empresas medianas y grandes. Con gran experiencia y habiéndose enfrentado a situaciones muy diversas, deben ser capaces de funcionar en base a objetivos muy sensibles, además de poseer una combinación de competencias. Se les contrata de forma temporal ya que su finalidad es resolver problemas concretos en momentos puntuales, sobre todo en tiempos de crisis.

En TBM hemos “adoptado” la figura de Heracles (héroe de la mitología griega, Hércules para los romanos) como ejemplo de Interim Manager, pues fue un personaje que destacó por la astucia, el talento y las dotes estratégicas aplicadas a la realización de sus famosos doce trabajos, doce proyectos que acometió con éxito al superar la mera utilización de la fuerza.

TBM Interim es la empresa del Grupo BLC especialista en Interim Management. Identificamos, evaluamos y ofrecemos Talento Senior, profesionales con un excelente historial como directivos.

Disponemos de contacto permanente con potenciales Interim Managers, y nuestra experiencia sectorial avala el servicio mas adecuado para nuestros clientes, proporcionando soluciones a medida: una vez identificadas las necesidades seleccionamos y contratamos la persona que mejor encaje en el proyecto asignado dentro de su área de experiencia. Para ello contamos con bases de datos en constante actualización y perfiles altamente especializados. Una vez seleccionado y contratado, el Interim Manager se incorpora a la empresa cliente y actúa como directivo de la propia compañía, tomando decisiones, ejecutándolas y reportando directamente a los órganos de decisión.

Pero el IM no queda solo, TBM apoya su gestión: desde el comienzo de nuestro acuerdo de colaboración con el cliente hasta la finalización del proyecto, TBM respalda al Interim Manager y se implica con él en el desempeño de la misión, valorando intereses y aportando soluciones. De esta forma el equipo directivo de nuestros clientes puede concentrarse en el día a día del negocio, dejando la gestión del proyecto a desarrollar en manos de un equipo con amplia experiencia en situaciones complejas o de cambio.

¿Cuál es el coste?

En términos generales, las condiciones económicas se sitúan en un fijo mensual, más los gastos extraordinarios previamente acordados con el cliente. No se factura la selección del directivo y no hay complementos como coches de empresa, ordenador portátil, teléfono móvil, etc.

Respecto a la duración de los proyectos, la ejecución media se sitúa entre los 4 y los 18 meses, aunque algunos proyectos pueden durar hasta dos años.

En todo proyecto se pone en práctica un modelo de gestión que permite garantizar el cumplimiento del Plan de Calidad. Este modelo nos permite conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes al finalizar el proyecto asignado. Asimismo se garantiza y define el nivel de confidencialidad respecto a la información interna utilizada por los IM, de acuerdo con los deseos del cliente.
Siendo TBM empresa del Grupo BLC, nuestros servicios pueden incluir asesoramiento en cualquier ámbito de Recursos Humanos que la empresa cliente pudiera necesitar.

Con este nuevo servicio, el Grupo BLC completa su oferta integral e integrada en el marco de los Recursos Humanos, y centra una vez más todos sus esfuerzos en ofrecer servicios de alta calidad que faciliten la excelencia en la gestión de personas, tanto a empresas nacionales como internacionales.

A modo de conclusión, es muy previsible que el Interim Management constituya un mercado de rápida expansión ya que aúna calidad, flexibilidad y experiencia, y, dada la coyuntura actual, la empresa española necesita de todos estos ingredientes. Así que, demos una oportunidad a la experiencia…

*Otras definiciones: Directivo Just in Time, Directivo Free Lance, Directivo Interino, Manager de Transición, Gerente del Cambio, Director de Transición