La Web 2.0 es sobre todo una web de contenidos. Los usuarios navegan buscando información o pasan horas creando nuevos contenidos. La Web 2.0 ha pasado a ser bidireccional. El marketing de contenidos se encarga de utilizar esos contenidos, para hablar de forma indirecta del servicio o producto que queremos dar a conocer. Se puede desarrollar creando contenidos en las páginas propias o bien mediante acciones en webs de terceros. Cada entorno tiene sus propias reglas y cada contenido ha de estar adaptado a dichos entornos, aunque el fin sea el mismo. Claves para realizar un buen marketing de contenidos:

1. Tener claro el objetivo, saber qué queremos conseguir: vender un producto, dar a conocer un servicio.
2. Conseguir nuestro objetivo sin que se note.

• el mensaje debe tener valor por sí mismo y ser interesante para el lector, generando viralidad.
• el público objetivo del mensaje debe ser el mismo que el del producto a promocionar.
• debemos encontrar la plataforma correcta para la difusión del mensaje y poder controlar la trasmisión del mismo.

3. Medir los resultados para conocer la eficacia de la estrategia

Fuente: Hosteltour

Rogers decía que el problema proviene de los condicionamientos del amor. El amor no puede estar condicionado. Si buscamos que nos quieran al precio de aceptar las creencias de otros, rechazando las nuestras propias, estaremos pagando un precio. Cualquier decisión implica una renuncia y, por lo tanto, un coste que hay que asumir. No cabe duda de que la soledad es dolorosa, pero también lo es la traición a uno mismo y cada cual en dichas disyuntivas ha de decidir qué precio está dispuesto a pagar.

Joan Garriga lo resume con una frase brillante: “Crecer significa asumir la culpa”. Según Garriga (un maestro que me encanta), la culpa es algo que surge cuando las personas no cumplimos alguna de las expectativas que otros tienen sobre nosotros. Pero crecer significa asumir dicho precio. Está claro que cuestionar los paradigmas no significa ir por la vida estilo Jamen Dean en “Rebelde sin causa”, sino mantener la firmeza en las propias convicciones. A veces no nos queda más remedio que acatar decisiones aunque no nos hagan ninguna gracia, como suele suceder en el trabajo, pero internamente no podemos perder el norte. Ser leal a las ideas propias requiere un acto de valentía porque en ocasiones, significa incomprensión , incluso de las personas más queridas, y soledad. (también merece una reflexión la cuestión de si el amor condicionado, como se pregunta Rogers, vale la pena… ).

Fuente:www.pilarjerico.com

La encuesta se ha dirigido a 17.000 empresas. El 75% de las personas que han participado en el estudio pertenecen al Departamento de RRHH y el 50% son trabajadores de empresas con más de 250 empleados. El sector más representado es el de Servicios.

Gracias a la realización de este estudio se han extraído resultados reveladores sobre el uso de la tecnología en las empresas de nuestro país.

Uno de los resultados que más ha llamado la atención es el tiempo dedicado a temas administrativos. El 42% de los encuestados indican que en sus empresas se dedica un 80% del tiempo a cuestiones administrativas en la gestión de personas. “Este dato nos ha parecido especialmente revelador. En pleno siglo XXI en el que el uso de la tecnología se supone extendida a todos los ámbitos de la vida parece que el departamento de Recursos Humanos se resiste a automatizar ciertos procesos que agilizarían de forma radical este tipo de gestiones administrativas”, explica Manuel Monterrubio, Director General de ITHcap y precursor del estudio.

En cuanto a la distribución de las nóminas a pesar de que sigue siendo el papel el método más utilizado para hacer llegar la nómina a los trabajadores. Concretamente, el 66% de las empresas encuestadas siguen con este método tradicional y de coste elevado; aunque cada vez más se usan soluciones tecnológicas como distribución vía portal del empleado.

Al contrario que en estos dos ítems parece que las soluciones tecnológicas aplicadas a la comunicación están más extendidas ya que el 43% de los encuestados indican que la comunicación empresa-empleado se realiza a través del Portal del empleado o de la Intranet.

En el ámbito de la contratación hay varias conclusiones a tener en cuenta. Por un lado, la planificación de plantillas y la gestión de organigramas son las herramientas donde menos se usa el papel y más las herramientas ofimáticas. En cuanto a la captación de CV y a los procesos de selección el 81% de las personas que han contestado a las encuestas afirman que en sus empresas este tema se desarrolla a través de internet ya sea a través de sus propias páginas web o a través de páginas especializadas en la búsqueda de empleo. Además, el 27% de los encuestados asegura que sus empresas recurren a la externalización para la captación de CV y selección de personal. Sin embargo, la gestión interna de CV y contratación es sólo externalizada en un 4% de las empresas encuestadas. En el resto se realiza en la propia empresa a través de herramientas ofimáticas principalmente, en concreto el 51% las utiliza, frente al 22% que lo realiza en papel y el 19% que utiliza alguna herramienta automatizada.

“Este dato también nos ha resultado curioso porque hemos visto que en el caso específico de la contratación hay algunas empresas que ya han empezado a utilizar herramientas que realizan estas gestiones de manera automática. Es decir, que hay empresas que han podido comprobar que el uso de estas herramientas puede ahorrar en costes y en tiempo de trabajo. Sin embargo, el porcentaje a favor de las soluciones tecnológicas sigue siendo muy bajo, es casi igual al uso de papel, y muy inferior al uso de herramientas ofimáticas”. Comenta Isabel Delgado.

Lo mismo ocurre en la gestión del desempeño, la formación y carreras, se desarrolla principalmente a través de herramientas informáticas en las empresas que se realiza, porque este estudio nos enseña que este tipo de gestiones no están muy extendidas en las empresas españolas. Un 37% de las empresas no hace gestión de carreras profesionales.

Los resultados en cuanto al análisis de puestos, el análisis salarial así como la solicitud y tramitación de prestaciones sociales son similares a los resultados que estamos viendo, se realizan principalmente a través de herramienta ofimáticas. Exactamente el 46% de las empresas realiza de este modo los análisis de puestos de trabajo; el 60% lo hace con el análisis salarial y de presupuesto; y el 39% de éstas utiliza herramientas ofimáticas para llevar las prestaciones sociales, becas y ayudas.

En cuanto a las soluciones tecnológicas aplicadas a otros ámbitos, las conclusiones extraídas del estudio reflejan que es en la gestión de vacaciones y ausencias así como la modificación del expediente personal y el control de absentismo donde las empresas utilizan herramientas más automatizadas. De manera desglosada, el 55% de las empresas utiliza estas herramientas para la gestión de vacaciones, el 39% lo hace para la modificación del expediente y el 47% para el control de absentismo.

Se ha preguntado a los encuestados por la relación con la Seguridad Social así como por la realización de estudios y de productividad. De las respuestas a estas preguntas se ha extraído la información de que es la relación con la Seguridad Social es lo que más se desarrolla de forma automática exactamente un 45% de las empresas encuestadas. Además hay un porcentaje elevado de empresas que no realizan ni estudios de tiempos ni de productividad, un 27%.

Para terminar se preguntó a los encuestados por otro tipo de soluciones tecnológicas como el uso de Sistemas de Control de Presencia o Cámaras de Vigilancia que cada vez tienen más implantación o como el uso de novedosos sistemas como la Web TV Corporativa o la Cartelería Digital que aún no tienen presencia destacable pero que comienzan a ser tenidos en cuenta en la gran empresa.

Las conclusiones básicas de la primera fase de este estudio son que, en general, el grado de implantación de la tecnología en la gestión de los Recursos Humanos es bajo. Hay aspectos en los que la tecnología está más desarrollada que en otros, como hemos visto, pero una visión general nos dice que en España el uso de tecnología en este departamento es más limitado que en departamentos de finanzas o producción y por lo tanto, es mejorable.

“Nos parece que gracias a este estudio hemos podido llegar a ciertas conclusiones relevantes que dicen mucho de cómo gestionamos los Recursos Humanos en nuestro país. Creemos que el grado de automatización es mejorable y que las empresas deberían apostar más por la aplicación de la tecnología en la gestión del capital humano al igual que lo hacen en otros departamentos. La mejora de gestión y el ahorro en tiempo y costes será notable. Al fin y al cabo la tecnología fue inventada por el hombre para ayudarle en su vida diaria. Deberíamos por lo tanto llevarla también a este departamento ya que en aquellas empresas que basan su diferencia en el talento de las personas –independientemente de su tamaño- la inversión en herramientas de seguimiento y desarrollo del Capital Humano es muy rentable”. Concluye Manuel Monterrubio.

Fuente: RRHHdigital.com

Adrian Gostick, escritor y asesor de motivación para empleados, y Scott Christopher, columnista humorístico de la revista Human Capital, acaban de publicar el libro El efecto frivolidad: por qué compensa animarse donde evalúan hasta qué punto la diversión en la oficina constituye un estímulo que deriva en una clara mejora del resultado laboral.

• Mientras Google convoca dos partidos de hockey sobre patines semanales en su aparcamiento, surgen nuevos estímulos laborales como la “consultoría en la aplicación del humor en el trabajo”.
• La comunicación interna tiende a ampliar su campo de acción y a reinventarse, ofreciendo múltiples posibilidades a aquellas empresas que sean capaces de innovar y fomentar el desarrollo de ideas creativas.
• Las personas motivadas y contentas con su trabajo son mucho más eficientes, lo que facilita la retención del talento.

En él constatan que uno de los factores clave de la selección de personal es la actitud. Y es que el 98% de los consejeros delegados entrevistados contrataría a un candidato con buen sentido del humor frente a otro que no lo tuviese, puesto que con éste se reducen las tensiones y se incentiva el buen ambiente en la oficina.

Los principales ejes en que se apoya esta teoría es que “pasárselo bien hace que la gente sea leal” y que, puesto que “echar unas risas es saludable, la gente divertida llega lejos”.

Está claro que cada vez más compañías son conscientes de esto y apuestan por desarrollar actividades de lo más variado para motivar a sus empleados, mantenerlos contentos y satisfechos y, sobre todo, generar el mejor clima laboral posible. Y para empezar, hay que conseguir que los empleados asuman los objetivos de la empresa como propios, para lo que es muy importante que vean los frutos de su trabajo y se sientan reconocidos por ello.

Estimular a las personas, fomentar la participación, el compañerismo… hace que realmente se sientan integradas en un equipo, como parte del todo que es la empresa, y ese sentimiento de pertenencia hace que el empleado trabaje a gusto.

Los nuevos entornos de trabajo y la orientación por las personas nos ha lleva a presentarle XanaJob.  Una solución  “On- line Assessment”  que evalúa las  Meta-capacidades  del líder positivo  del Siglo XXI.

Múltiples estudios e informes redundan en el hecho de que las personas motivadas y contentas con su trabajo son mucho más eficientes, y que en ese ambiente, la retención del talento es mucho más simple que en ambientes laborales competitivos que finalmente conducen a un elevado volumen de rotación laboral.

Esta tendencia abre un nuevo campo de acción en materia de comunicación interna ya que, para crear y, sobre todo, mantener ese sentimiento de pertenencia, no basta una mera cena de empresa. Se requieren acciones diferentes, dinámicas e innovadoras.

Analizando este nicho de negocio, surgen ideas pioneras como la “consultoría en la aplicación del humor en el trabajo” que defiende con sólidos argumentos que “ el humor reduce el estrés, estimula la motivación, potencia la creatividad, cohesiona los equipos humanos, potencia el impacto persuasivo de los mensajes de venta y fomenta un clima laboral más agradable”, favoreciendo así tanto a empleador como a empleado.

La seriedad y la eficiencia en el trabajo no son incompatibles con el humor y el desarrollo de las relaciones con los compañeros. Por eso, esta nueva técnica de consultoría, que ya han utilizado importantes empresas como Pfizer o Daimler Chrysler, se basa en la originalidad y la sorpresa para estimular el humor a través de dinámicas de grupo, fomentando la participación activa de los empleados para conseguir su desinhibición, estimular sus sentidos y su lógica e incluso para ayudarles a relajarse dentro de un equipo.

Con técnicas como ésta se puede llegar incluso a reducir el estrés laboral y, por supuesto, incrementar la productividad. Ahora el campo permanece abierto para el desarrollo de nuevas técnicas, más innovadoras y atractivas, que fomenten la mejora del clima laboral y las relaciones interpersonales en todos los niveles de la organización.

No obstante, las nuevas iniciativas son compatibles con las que se utilizan en la actualidad, concentradas básicamente en actividades de outsourcing, que se mantendrán y desarrollarán. Así, por ejemplo, la asesora de empresas Brain & Company gestiona un torneo de fútbol en el que se reúnen sus más de 400 empleados repartidos por el mundo, y Google convoca dos partidos de hockey sobre patines semanales en su aparcamiento.

Y el abanico de actividades de outsourcing va mucho más allá del mundo de los deportes. Múltiples son ya las compañías que invitan a pasar un fin de semana de convivencia a sus trabajadores, que realizan concursos de lo más variopinto, sorteos de viajes para grupos o actividades curiosas como talleres de interpretación, el conocido karaoke o rutas de orientación grupal en zonas montañosas.

En definitiva, la comunicación interna tiende a ampliar su campo de acción y a reinventarse, ofreciendo múltiples posibilidades a aquellas empresas que sean capaces de innovar y fomentar el desarrollo de ideas creativas en este campo.

Fabrice Morvan y Rob Pilatus eran todo márketing e imagen en la década de 1990, pero no tenían demasiado talento, al menos musical. Conocidos como Mili Vanilli, llegaron a ganar un Grammy y fama mundial antes de que un mal día les fallara el playback en plena actuación y su productor e inventor, Frank Farian, tuviera que admitir que el dúo era todo fachada (un decorado rentable y muy visible), pero no sabía cantar.

La imagen de Susan Boyle –el prodigio musical salido de un concurso de talento televisivo amplificado por internet– deja mucho que desear. Su presentación pública, con burlas incluidas, no pudo ser peor… Hasta que cantó. Susan se lamenta de que nunca la han besado, y de que no conoce varón, a pesar de que algún excéntrico productor ya le ha ofrecido rodar una película porno, pero su aspecto físico ha quedado en segundo plano después de que YouTube mostrara unas imágenes en las que medio mundo sube el volumen del ordenador para escuchar su voz.

El patito feo de la canción británica es un ejemplo de cómo el talento puede con las apariencias, aunque habrá que esperar para comprobar si Boyle se queda en producto –lo que resulta útil en un momento dado– o se convierte en marca, que es lo que tiene consistencia y proporciona confianza, pero requiere tiempo para construirse y generar una reputación. Andrés Pérez, experto en marca propia (personal branding), explica que en una empresa puede haber alguien muy fiable, pero poco visible, y añade que Susan Boyle es muy visible, pero se pregunta hasta qué punto es fiable: “Quien sólo vende humo, no crea marca, sino un minuto de gloria”.

José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, añade que “como humanos, no podemos evadirnos de las primeras impresiones pero, además de ellas, hay que seguir trabajando y explorando. Las primeras apariencias suelen ser como un saco de piedras: cuanto más fuertes, más nos pesan en la espalda y en nuestra decisión sobre las personas”. Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, se pregunta cuánto dura el saber venderse: “Puede ocurrir que haya un impacto inicial potente, pero que los resultados no acompañen, y que aquel que no se vende bien se revele como muy bueno en lo profesional al analizar sus logros”.

Medina asegura que en veinte años de experiencia ha descubierto “muchos candidatos con aspecto de beautiful people que resultan ser zoquetes, frente a otros que, con aspecto físico y packaging no muy afortunado, son excelentes candidatos”, y Andrés Pérez añade que “dentro de la empresa puede haber alguien muy fiable, pero si es invisible tampoco sirve de mucho”.

A vueltas con la visibilidad, el experto en marca personal se pregunta si en un mundo como el actual, de oportunidades tecnológicas, hay expertos porque están en todos los sitios, o están en todos los sitios porque son realmente expertos.

Hay quien piensa que el talento está en todas partes, pero nosotros no lo sabemos. José Manuel Casado, socio de Talent & Organization Performance de Accenture, coincide en que todo el mundo tiene una parte de talento que hay que hacer aflorar, y asegura que éste no tiene edad (Boyle tiene 47 años). Casado recuerda los casos de Ray Kroc y David Ogilvy, dos talentos que hicieron más grandes los imperios de la hamburguesa y la publicidad respectivamente, a una edad más bien madura. Y el de J.K. Rowling, la autora de la saga de Harry Potter, un ejemplo de cómo la necesidad –ella comenzó a escribir cuando estaba en el paro– no sólo agudiza el ingenio, sino que obliga a explorar vías diferentes a las tradicionales.

Para Paco Muro, presidente de Otto Walter, “uno de los aspectos más impresionantes del caso Boyle es que muestra que ella no tenía ni idea de lo excepcionalmente buena que es. Se presentó a un concurso con seguridad en su talento y con ganas de divertirse, sin ser consciente de su impresionante y único nivel”.

Muro se pregunta cuántos profesionales superestrellas anónimos de ese tipo hay en las empresas. “Se suele hablar de los superlíderes, de los descubridores, pero pocas veces se habla de las megaestrellas dispersas por la compañía. Hay superestrellas anónimas, humildes, que no tienen una imagen especial que los distinga, e incluso pueden pasar a simple vista por personas de bajo nivel, pero resultan asombrosos en su trabajo, porque tienen un talento más allá de lo normal”.

Muro cree que Susan Boyle es un buen ejemplo de ello, y que “representa a esas personas excepcionales que tenemos en nuestras compañías y que nos incitan a trabajar mejor; que son un ejemplo de humildad y alto rendimiento, sin ruido, sin aspecto de yuppies, sin imágenes despampanantes. Nadie está más merecidamente en la lista de ‘personal de rotación no deseado’ que éstas superestrellas discretas.

La forma de vender a un buen candidato

Es posible «vender» a candidatos excepcionales y convencer a las empresas sobre su valía. José Medina, presidente de la firma de cazatalentos Odgers Berndtson, ofrece algunos consejos:

Excelentes cualidades de un candidato pueden quedar ocultas por la excesiva rigidez o el fundamentalismo de «sacristanes viejos». Cuando las descubrimos, nos da reparo presentar estas candidaturas al cliente, que puede ser esclavo de estas percepciones.

Si consideramos que el candidato es válido hay que defenderlo, transmitiendo tanto las fortalezas como debilidades del profesional. Los humanos reaccionamos ante estímulos relativos más que absolutos. El cliente, tras entrevistar al candidato, será propenso a pensar que nuestra percepción de las debilidades en el aspecto físico no eran tantas.

Aunque de manera un tanto pícara, lograremos que el cliente esté en mejor posición de evaluar las capacidades relevantes del candidato y sopesar conjuntamente los posibles puntos flacos.

Cualidades y defectos se reparten en todos los humanos. Casi siempre gente de grandes cualidades suele presentar algún gran defecto.
Nunca ninguna persona con algún defecto tiene que ser esclava del mismo, y mucho menos si tiene otras cualidades.
Frecuentemente, ese defecto es causa de que broten excelentes cualidades emergentes, a veces tanto mejores cuanto más grande es el defecto.

Fuente: ino Fernández, expansionyempleo T

Acceso a una cantera más amplia de talento, mejora de la productividad, menos gasto en espacio para oficinas, zonas comunes, seguros, mantenimiento, aparcamientos… El teletrabajo mejora el estilo de vida de los empleados y los resultados de las empresas, además de reducir el consumo de energía, los problemas del transporte, la contaminación y la necesidad de recortar la plantilla. También incrementa la competitividad global, la creación de empleo y el equilibrio entre la vida personal y laboral. Así lo demuestra un estudio elaborado en 2008 por la firma de selección Robert Half International, en el que se indica que el teletrabajo y los horarios flexibles son el tercer incentivo más importante para atraer personal, por detrás del salario y los beneficios sociales, pero por delante del bonus y los días extra de vacaciones.

Las organizaciones que tienen más éxito con esta modalidad laboral tienden a integrarlo de forma que encaje a la perfección en su infraestructura legal, financiera, administrativa y de recursos humanos, asegurándose de que sea una práctica voluntaria, sujeta a la decisión de la dirección, operativamente asumible y sin costes adicionales.

Desconfianza

Sin embargo, las empresas siguen manifestando desconfianza “por el hecho de no controlar presencialmente el trabajo. Se sigue funcionando con esquemas antiguos para nuevos tiempos”, afirma Ángel Belzunegui, del Grupo de Investigación, Análisis Social y Organizativo de la Universidad Rovira i Virgili, de la que es profesor de Sociología. Añade que, en este sentido, “la confianza mutua es indispensable para que el teletrabajo tenga éxito. Las organizaciones más nuevas y flexibles, como las de diseño de software y, en general, las innovadoras y tecnológicas, son las que más lo han incorporado a su estructura de funcionamiento con notables índices de satisfacción”. Para este experto, los países con más cultura de teletrabajo “son aquellos que despuntan en empresas tecnológicas y en inversión en innovación y desarrollo: Estados Unidos, algunos países nórdicos y la India, con una potente masa laboral formada en la industria del software”. En Canadá, por ejemplo, el segundo país más grande del mundo, las largas distancias obligan a sus ciudadanos a viajar con frecuencia, por lo que el teletrabajo es, cada vez más, una alternativa.
Las previsiones realizadas para la implantación del teletrabajo en España, como en el resto de Europa, “no se han cumplido”, asegura Belzunegui. Según el informe realizado por la consultora CVA El teletrabajo en el marco de las políticas de conciliación en España, el 16,2% de las organizaciones sondeadas –todas con más de 250 empleados– afirman que ofrecen esta posibilidad laboral en algún grado a sus empleados. Sólo el 1,37% brinda totalmente esta opción. Por comunidades autónomas, Madrid (57,9%) es la que más recurre a esta medida, seguida por Cataluña (9,7%), Murcia (5,8%) y Valencia (4,8%). Por sectores, los datos revelan que los servicios (28,7%), la industria (18,5%) y el inmobiliario (12,1%) son los que más utilizan el teletrabajo.

Belzunegui no cree que la situación económica actual haga que las empresas lo extiendan entre sus empleados: “La crisis ha afectado fundamentalmente a las compañías intensivas en mano de obra, a las que no han mejorado sus productos y procesos; en una palabra, a las que no son innovadoras. Puede, en todo caso, que aumente en el domicilio de los autónomos. Para su expansión, el teletrabajo necesita de estabilidad y crecimiento y un modelo productivo que se base en la generación del conocimiento”.

En nuestro país esta forma de trabajar se ha vinculado “a los temas de conciliación (un ejemplo claro es la Administración Pública) y también como un instrumento que tienden a utilizar más las mujeres, pero no se han explorado sus posibilidades reales en cuanto a la distribución individual de la jornada laboral y a la flexibilidad que también aporta a la empresa”, afirma Belzunegui.

De algún modo, el teletrabajo es ya una práctica cotidiana y no planificada en gran número de trabajadores que emplean el teléfono fijo o el móvil, el correo electrónico, Internet y el fax fuera de su centro de trabajo y, muchas veces, fuera también de su horario laboral, según el estudio El teletrabajo en la conciliación de la vida familiar y laboral en las mujers españolas, una investigación promovida por UGT Euskadi y realizada en el marco del Plan Avanza Ciudadanía.

Como parte del proyecto, que se inició en septiembre de 2008 y tiene prevista su finalización en octubre de 2010, se ha realizado una encuesta a mujeres en toda España. Entre los resultados obtenidos cabe destacar que la última referencia de teletrabajadoras habla de un 4,9% de la población activa española, una de las más bajas de Europa. Respecto a las posibilidades que las empresas ofrecen a las trabajadoras españolas para acogerse a esta modalidad, los datos muestran que casi un 20% de las encuestadas afirma que su empresa le daría esta opción. Entre las ventajas, citan disponer de más tiempo, rebajar el nivel de estrés y conciliar. Sólo un 5,7% de las sondeadas teletrabaja en la actualidad.

Candidatos

Es cierto que no todas las personas son candidatas a trabajar desde casa, por el lugar en el que viven, por la situación familiar o por su forma de organizarse. “Hay que analizar si va a ser positivo para la empresa y para el trabajador”, afirma Consuelo León, investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE-Universidad de Navarra. Las investigaciones llevadas a cabo por este centro muestran que existen tres pilares básicos sobre los que se asienta la flexibilidad:

1. Tecnología: es la más fácil de conseguir, pero también es condición imprescindible, ya que sin ella no se puede desarrollar la tarea.
2. Procesos: han de ir adecuándose para que se puedan realizar de modo remoto.
3. Cultura: ésta acaba materializándose en el jefe. Es él quien ha de impulsar que los empleados hagan uso de la flexibilidad horaria y espacial, siendo él quien la utiliza y animando a otros a que lo hagan.
Fuente: expansionyempleo.com

¿Para qué sirve una Encuesta de Clima Laboral? “Para conocer la opinión de la gente con respecto a muchos temas relacionados con la organización, para anticipar focos de preocupación, detectar problemas y posibles focos de conflicto interno”. Las encuestas de clima laboral son muy útiles en las organizaciones donde no hay una relación 1 a 1 con el management, donde hay varias jerarquías. Pero si la empresa no utiliza la herramienta adecuadamente o no se lleva a cabo dentro de un marco determinado, genera aún mayor desmotivación en la gente.

La Encuesta de Clima es una herramienta de diagnóstico, no de solución. Antes de la implementación hay un trabajo importante, de reuniones con los directivos, para saber que problemas o cambios los aquejan con el fin de diseñar la herramienta lo más a medida posible y poder obtener los datos que se desean. Otro punto importante para la investigación previa, es que si más adelante la empresa quiere repetir la encuesta de clima, teniendo una encuesta previa, se puedan detectar tendencias de un año a otro. Una vez que están diseñados los formularios, la condición de voluntariedad, el plan de comunicación del proyecto y la garantía de anonimato son los componentes más importantes del éxito de este proyecto. El plan de comunicación también debe constar de varias etapas, en las cuales se vaya preparando a la gente, animándola a participar de la encuesta, siempre apelando a que es voluntaria y se garantiza el anonimato. Detallar cuando va a llevarse a cabo, de que manera, tiempos de duración aproximada y comunicación posterior de los objetivos. Los errores más comunes:

1) La encuesta de clima no debe surgir como iniciativa de RR.HH. sino que debe tener el apoyo de varios niveles directivos.

2) Asegurar que hay vínculos entre la encuesta y los objetivos de negocio.

3) El proceso comunicacional debe realizarse antes, durante y después. Se debe informar a la gente por qué se hace, cómo va a ser el proceso, que tipo de dudas pueden presentarse, etc. Elaborar una guía sobre le proceso de encuesta. El proceso de comunicación debería estar segmentado, dependiendo los distintos públicos internos.

Las acciones posteriores, una vez que se reciben los resultados de la encuesta, son clave. La entrega de resultados debe realizarse, al equipo que haya estado a cargo del proyecto y al top management. Se presentan resultados generales y de cada área. Las Compañías que están maduras en la gestión de RR.HH. comunican eficientemente, y son las que progresivamente van mostrando resultados de participación y satisfacción positivos, en aumento año tras año.
Por último, la frecuencia ideal para la realización de esta herramienta, es de año por medio.

Lo principal durante la etapa de crecimiento es intentar llevar el negocio según unos valores humanos, y procurar no tener demasiado durante el proceso, demasiadas reuniones, demasiadas capas… En ?What if! intentamos librarnos de los cargos ejecutivos y contratar a gente buena de verdad, a gente que diga: «confiamos en vosotros, aquí tenéis nuestros valores».

La frescura se trata de no caer en el hábito de hacer la misma cosa una y otra vez. Por eso pensamos que la gente debe tener una perspectiva externa, una vida fuera del trabajo. El coraje radica en la conexión de las personas, en cómo se sienten acerca de algo concreto, y en si están preparados para expresar su opinión desde lo más hondo de su corazón. La pasión está relacionada con el hecho de que, en la innovación, nunca sabes adónde va a ir a parar un proyecto. Nunca sabes cuánto vas a tardar con esto o aquello; si no sientes auténtica pasión por algo, no vas a pensar sobre ello en la ducha. El amor implica que estamos dispuestos a ver las cosas desde la perspectiva de otra persona antes que desde la nuestra, y estamos preparados para decir la verdad a la gente a fin de ayudarles, en vez de intentar ocultarla. Y acción significa que la creatividad por sí sola es bastante inútil. La innovación no es creatividad, sino que es creatividad más acción. Y nuestros clientes nos pagan por eso, por un resultado comercial, al fin y al cabo.

¿Cómo se convierte un superpetrolero en una lancha rápida?

Creo que en el mundo de la empresa, la única manera de conseguirlo es salir de la oficina y visitar a los clientes para entender por qué son felices o infelices con sus vidas, con los productos que les vendes o, con suerte, por qué son infelices con los productos de la competencia. ¡Es increíble qué pocos directivos sénior salen de la oficina para comprobarlo! Si visitas al cliente, estableces un vínculo; ves con tus propios ojos cuál es el problema y cómo se puede solucionar. Y vuelves corriendo a la oficina, literalmente, pensando «genial, ahora ya sé lo que tengo que hacer». Se nota cómo sube el nivel del coraje y baja el del miedo. En ?What if! siempre empezamos nuestros proyectos de innovación de ese modo. No puede haber innovación sin motivación, sin ira: queremos a personas enfadadas dispuestas a cambiar el mundo. La cuestión es cómo conseguir esa ira.

¿Y cómo se consigue?

Le voy a contar una historia. Estábamos trabajando para un gran banco que nos pidió que le ayudásemos a desarrollar un producto bancario para mujeres. Hicimos venir a nuestras oficinas a unos cuantos ejecutivos del banco, y reunimos a un grupo de mujeres y a otro de hombres que se habían divorciado recientemente. Los hicimos sentarse en extremos opuestos de la sala y les pedimos que hablasen de dinero y divorcios. Las mujeres se levantaron y empezaron a discutir con los hombres, diciendo cosas como «sabía que me iba a divorciar, ¡ojalá hubiese ahorrado más dinero!». Y los hombres también se pusieron de pie y empezaron a discutir, y al final se montó una buena pelea en la sala. Fue algo muy poco habitual, ya que en las investigaciones de mercado no se suele ver con buenos ojos que la gente grite y discuta. Pero si piensa en ello, nuestra motivación y nuestros intereses en la vida provienen de la pasión, de las discusiones, del amor, de la ira. Por eso la investigación de marketing no es siempre el mejor punto de partida para la innovación. Tenemos que acceder a las emociones más profundas y puras, sin miedo a que la gente llore o grite. Debemos ser capaces de interpretar los silencios y comprender qué dice la gente realmente cuando permanece en silencio. Así que mientras duró esa gran discusión, los clientes del banco se quedaron ahí sentados pensando que nunca habían experimentado nada parecido antes. Al final, esa experiencia, por insensata que pueda parecer, les resultó más potente que cualquier otra cosa, y se sintieron envalentonados y alentados para intentar hacer algo al respecto.

La típica queja entre los cargos medios y altos de gestión es que les encanta la innovación, pero que no saben cómo aplicarla en la gestión diaria.

Mis clientes me suelen decir que están demasiado ocupados para innovar. Intentan abarcar demasiado. La imagen que me viene a la cabeza es la de un aeropuerto con cientos de aviones, que serían los proyectos en los que se está trabajando: hay demasiados aviones esperando para aterrizar. Y si observa a las empresas que han tenido verdadero éxito innovando, en su origen verá la decisión de los ejecutivos de centrarse en menos cosas. El increíble viaje de innovación de Apple, por ejemplo, empezó pasando de centenares de proyectos a menos de una decena. Muchos managers actuales tienen en sus manos más de lo que pueden gestionar. Y no es que piensen de forma caótica, sino que necesitan que les guíen sobre las prioridades para poder frenar un poco las cosas. Si pudiese hacer una sola cosa en el mundo de las empresas para conseguir que fueran más innovadoras, sería ayudar a sus jefes a reducir la cantidad enorme de proyectos en los que trabajan sus empleados a no más de uno o dos. La clave de la innovación es que necesita espacio en blanco. Requerimos tiempo para hacer algo que no sabemos a priori que vamos a hacer. Por su propia naturaleza, la innovación está relacionada con lo impensable; no se puede planificar un proyecto de innovación al detalle.

¿Cómo han cambiado los retos de la innovación en las últimas dos décadas?

El cambio más importante en el campo de la innovación en los últimos 15 años radica en el gran interés que despierta en actualidad. ¡La gente se ha vuelto loca! No me extrañaría nada que alguien acabase llamando a su hijo Innovación. En los últimos 15 años han surgido una ingente cantidad de asesores sobre innovación, y eso ha generado mucha confusión entre los clientes. No hay ninguna autoridad real en el mundo sobre este tema, lo que me hace pensar que estamos justo en los albores de la era de la innovación.
Fuente: Infonomia

Es común a la hora de descentralizar las estructuras de una organización, para que sea más horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonomía: “El liderazgo compartido” promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías.
El verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización” (Deiss and Soete, 1997).
En consecuencia, las expectativas para liderar de cualquier empleado en una Compañía que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se incrementan significativamente.
Numerosos factores contribuyen a que se adopten modelos de liderazgo compartido. El más común en los últimos años ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones. En estos casos, el nuevo consejo directivo determina que gerentes se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte entre dos o más personas.
Otro factor es el crecimiento de las alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en proyectos específicos o en asignaciones. Es básico para el éxito de ellos la habilidad que tengan de trabajar juntos, especialmente los líderes. A menudo, los nuevos equipos de liderazgo son creados con la representación de cada unos de los socios de la alianza, por lo que se necesitan varios líderes para trabajar efectivamente.
Otra razón para incorporar el modelo del liderazgo compartido, es cuando se quieren estructuras organizacionales basadas en los equipos de trabajo. Las organizaciones horizontales tienen que ver con compartir la responsabilidad en todos los niveles de la empresa, para que el poder, la autoridad y la toma de decisiones estén más dispersas en sentido lateral y vertical.
Una cuarta razón es la convergencia del mercado. Dado los mercados se vuelven cada vez más complejos e interrelacionados, las demandas de liderazgo aumentan cada vez más hasta que el trabajo es demasiado para un solo individuo, y el alineamiento global de la estrategia y el desempeño tienden a descuidarse. La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difíciles de encontrar en un solo individuo.
Warren Bennis dice que muchos CEOs creen que su tarea principal es desarrollar otros líderes y ayudar activamente a todos a alcanzar su propio potencial como líderes (Bennis y Goldsmith, 1997). Así los líderes del futuro pasarán naturalmente de puestos normales hacia redes de liderazgo compartido, lo que podrá modificar los cimientos fundacionales de una organización. Hete aquí un ejemplo.

Ejemplos de liderazgo compartido.

Unilever, una corporación anglo-holandesa de bienes de consumo que vende 50 mil millones de dólares al año a través de unas cientos de marcas, ha trabajado con una estructura de management que responde al modelo de liderazgo compartido desde 1929, cuando la Dutch Margarine Union se alió con la British Lever Bros. Ambos Presidentes compartieron el liderazgo del grupo. Más tarde eligieron un nuevo Presidente, entonces conformaron un triunvirato que se movía en una compleja matriz de coordinadores de productos y responsables por país.
Con el fin de mejorar la calidad y la claridad de la formulación de la estrategia global, el triunvirato fue reemplazado en 1996.
Se dividió a Unilever plc y Unilever nv fue conservado y con ello sus dos presidentes. Se conformó un comité ejecutivo de Presidentes
El comité ejecutivo, el cuerpo más elevado en la toma de decisiones es responsable de :

- Acordar las prioridades y la asignación de recursos dentro de la empresa
- Ajuste de objetivos en general corporativos
- Acordar y monitorear las estrategias de negocios del grupo y sus planes
- Identificación y explotación de oportunidades creadas a escala de Unilever
- Gestionar las relaciones con el mundo exterior
- Desarrollar a los futuros líderes

La nueva estructura de Unilever exhibe así dos formas de liderazgo compartido. El tamaño del grupo requiere una amplia base de maestría de dirección y experiencia. Para las empresas que están comprando otras empresas, es esencial desarrollar una estrategia de liderazgo compartido.

Co-CEOs

El liderazgo compartido en su sentido más amplio es un fenómeno relativamente nuevo, aunque la división de poderes y responsabilidades del Presidente entre dos líderes puede apreciarse en varias Compañías desde hace décadas. Un ejemplo en el que el rol del Presidente se divide es el caso de Citigroup, conformado por una fusión entre U.S. bank Citicorp y el Travelers financial services group. Compartiendo los cargos de máxima responsabilidad se ubicaron John S. Reed de Citicorp y Sanford I. Weill de Travelers. Tienen muy buenos antecedentes en sus respectivas áreas. Los expertos se preguntaban como dos culturas tan diferentes pueden fusionarse y ambos líderes respondieron, aunque parezca una casualidad, que su alianza era una matrimonio y que el divorcio no era una opción.
El liderazgo compartido puede ser utilizado como un vehículo para el cambio, sin intenciones de mantenerlo en forma permanente como parte de la estructura. La GTE corporation, la empresa americana de telecomunicaciones a larga distancia se alió con la operadora Bell para crear una Compañía de comunicaciones inalámbrica. Charles R. Lee (CEO de GTE) e Ivan Seidenberg (CEO de Bell Atlantic) tomaron el título de co-CEO y comparten el liderazgo de la nueva y recién constituida corporación.
Aunque el liderazgo compartido es un fenómeno que ha sido de utilidad para numerosas organizaciones, no quiere decir que funcione bien siempre. Monsanto y la American Home Products intentaron llevar a cabo una integración con el modelo de liderazgo compartido. Se estipuló que el consejo directivo tuviese igual representación donde Robert B. Shapiro y John R. Stafford iban a ser co-CEOs. Al final el trato cayó por lo que se conoce como “choques de culturas corporativas y egos de los CEOs”. Una analista describió en el Boston Globe en 1998. “Está bien si quieren co-dirigir pero solo se puede seguir una filosofía y se puede tener un líder”.
Otra forma de liderazgo compartido son los “equipos ejecutivos”. El gran tamaño de las Compañías producto de una fusión demandan una base amplia de directivos especializados y experimentados que trabajen en conjunto. Este tipo de Compañías necesitan una estrategia para contar con equipos de liderazgo que pueden desempeñarse en el plan de trabajo de la fusión.
En los Estados Unidos, NationsBank y el bank of America optaron por aplicar el liderazgo compartido cuando se fusionaron en 1998.

Fuente:Warren Bennis, Thomas G. Cummings, Gretchen M. Spreitzer. En The Future of Leadership: Today’s Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrow’s Leaders – ; Jossey-Bass, 2001. 316 pgs. Traducción: Los Rec

En la literatura reciente de negocios de EEUU, una palabra define a las personas que poseen estas cualidades, y que combinan con inteligencia, diversas habilidades personales y profesionales para “hacer que las cosas ocurran”, no importa bajo que circunstancias. Se los llama horsepower o caballos de fuerza como metáfora de los caballos de fuerza de un motor.

En contraposición a los ‘caballos de fuerza’ encontramos a aquellas personas cuyo potencial está desaprovechado, ineficaces en su puesto de liderazgo, rehuyen a las responsabilidades del cargo, no dan con la talla y llegaron hasta allí en forma equivocada.
En la búsqueda por encontrar a las mejores personas en los puestos adecuados en los negocios, quizás los cazatalentos más prestigiosos pensarán “caballos de fuerza, caballos de fuerza, caballos de fuerza”.

Esa capacidad de algunas personas, su confianza y actitud que combinadas llevan a resultados extraordinarios, su fuerza, se desarrolla como resultado de la interacción de muchos factores relacionados con la educación, la progresión de carrera y la experiencia de vida del individuo. Dentro de lo que llamamos ‘caballo de fuerza’ hay muchas competencias ‘blandas’ como curiosidad intelectual, inteligencia emocional, juicio profesional, creatividad, resiliencia, adaptabilidad y las habilidades de comunicación que son críticas para una red de contacto efectiva e influencia.

Ser ‘caballo de fuerza’ es una condición sin equa non para los roles de liderazgo en cualquier aspecto de la vida, pero especialmente en el mundo de negocios de hoy, donde mucha de la habilidad para que se hagan las cosas tiene que ver con el estilo personal y ‘química’, tanto como el poder de la mente, la experiencia en los negocios y un liderazgo de gran energía. Es la inextinguible curiosidad y la investigación decidida y provocativa de aquellos que forman y mueven las cosas combinando la fuerza con la astucia.

El acertado reclutamiento y ubicación dentro de la Compañía del caballo de fuerza –especialmente en liderazgo de ‘trabajadores del conocimiento’ – sigue siendo un asunto crítico en la mayoría de las compañías.

No engañarse con caballos de fuerza equivocados

Como tantos que desean ser candidatos omiten información en cuanto a experiencia (y calificaciones) y embellecen sus CV con más y más cualidades sobresalientes, la tarea de confirmar la verdadera experiencia y fortalezas se hace cada vez más importante. Hay una diferencia significativa –en espíritu y en contenido- entre los intentos genuinos de un individuo a desarrollarse a si mismo, de comprometerse en una serie de actividades y experiencias relevantes, y un falso relato de uno mismo, una reinvención de la persona en un CV apuntando a encantar a los selectores de personal.

Algunos años atrás, a la agencia más importante de reclutamiento con sede en Londres le fue pedido por varios de sus clientes que les envíen candidatos que posean sólo las cualificaciones y experiencia que decían tener. La agencia no podía creer el resultado de esto, y vetó las aplicaciones de los candidatos con un rigor extremo, no tomando la información del CV como valor nominal, como solían hacer. Lo que surgió luego de un período de investigación detallada y controlada, fue que un 30% de los que decían tener experiencia académica, vocacional y profesional, no era cierta. En todo caso, la responsabilidad última de asegurarnos que conocemos a nuestra gente y contamos con una noción realista de sus capacidades, experiencia, fuerzas y debilidades es nuestra, solo nuestra, como mandos y líderes. Obviamente ayuda si aquellos que evalúan a los candidatos como ‘probables’ y ‘posibles’ para un puesto o una promoción hacen su tarea a fondo. Los desajustes en la selección y promoción de candidatos ocurren por muchos motivos, pero en especial porque:

1. Los selectores no tienen en claro a menudo cuales son los indicadores de potencial a utilizar como criterios confiables. Algunos podrían ser: inteligencia emocional, capacidad para aprender, preparación para asumir riesgos, iniciativa propia, habilidad para motivar y movilizar a otros y mentalidad estratégica.

2. Una o ambas partes no tiene lo suficientemente claro que se espera del trabajo, es términos de resultados y objetivos. A menudo las preguntas que buscan clarificar temas fundamentales son simples y en la entrevista de trabajo no se realizan.

3. Las expectativas mutuas a veces pueden ser poco realistas. Un candidato confiable con un CV impresionante, especialmente si tiene buenas calificaciones de prestigiosas universidades y Escuelas de Negocios, puede hacer pensar a los selectores que él o ella, automáticamente poseen talento, habilidad intelectual y liderazgo de valor y la ‘fuerza de caballo’ requerida para realizar el trabajo. De igual modo, cuando los selectores han organizado bien el proceso de selección y dieron la sensación de que los candidatos estaban frente a una gran oportunidad laboral, el elegido podría pensar que el resto de la organización opera de un modo tan sofisticado como el proceso de selección y la suavidad de los profesionales del panel de selección.

Los desajustes entre lo que los selectores buscan, lo que ofrecen los candidatos, ocurre a menudo. Pero también hay deficiencias en la elección del mando adecuado cuando es necesario pasar a un especialista a la línea gerencial.

Con una acción inadecuada, se puede perder un alto potencial por ignorancia o pérdida de dirección. Hemos perdido un gran especialista y ganado un gerente incompetente y alguien que es incapaz de actuar como un líder. De la noche a la mañana, una persona a quien creíamos conocer y cuya habilidad habíamos calificado de sobresaliente, se ha convertido en un inadaptado profesional. La “estrella” se ha convertido en un “cometa” – o mejor aún – en una “estrella caída”. La necesidad de reclutar líderes de alto nivel de desempeño es un desafío casi universal, que algunas compañías dominan mucho mejor que otras. Existen todavía organizaciones que tienen periodos de inducción insuficientes o transiciones mal organizadas para las carreras de los talentosos.

Muchos especialistas y trabajadores del conocimiento ascienden, o asumen mayores responsabilidades en la empresa entonces:

1. Descubren que la promoción a menudo significa convertirse en gerente o líder de proyecto
2. Aceptan un ascenso a posiciones de liderazgo, con escaso o ningún entrenamiento y desarrollo para adaptarse a un rol de líder o gerente.
3. Paradójicamente, tienden a confiar más y más en su experiencia técnica, en lugar de ejercer influencia y poder, o esforzarse por desarrollar una actitud de líder junto con las competencias esenciales para llevar adelante un equipo o departamento.
4. Algunos escapan o desilusionados, vuelven a su rol de especialistas, mientras no tengan la obligación de liderar.
5. Sienten miedo de los recién llegados altamente calificados, que tienden a ignorar, o competir con ellos, en lugar de alentarlos en forma creativa, administrando y haciendo efectivo su rol de líder.

Ser un líder competente implica en gran medida la actitud del individuo en relación a los objetivos del negocio, su equipo, las tareas que debe ejecutar, los recién llegados. Es clave en entendimiento de un conjunto de factores y como se desenvuelve para llevar adelante las tareas del día a día.

Fuente: losrecursoshumanos