John Adair. Destacado consultor estadounidense especialista en liderazgo y desarrollo del management. Resumen del libro “Time Management and Personal Development”. Thorogood, 1999.

Antes de empezar a ver cuales son los motivos por los cuales es difícil la correcta administración del tiempo, es necesario hacernos algunas preguntas sobre nuestras propias perspectivas con respecto al trabajo y al rol que cumplimos en la sociedad.

¿Su filosofía es clara?

Todos los navegantes necesitan algunas estrellas para guiarse. ¿Ha pensado acerca de sus valores más importantes?

1. Escriba una breve descripción de su rol en el trabajo como profesional/gerente/líder

2. Acepta el hecho, de que si está en una posición que requiere de liderazgo, necesita tiempo para pensar sobre las tareas a realizar, y sobre su equipo y cada individuo en particular?

3. ¿Su filosofía acerca de los negocios incluye un entendimiento claro de los objetivos corporativos?

4. ¿Ha considerado las consecuencias éticas y las responsabilidades sociales de su rol como líder-gerente?

5. ¿Ha trabajado en lograr un balance adecuado y saludable para usted mismo entre su vida profesional y compromisos por un lado y su vida personal y familiar por otro?.

En resumen

¿Está convencido que el tiempo es el más valioso recurso?

¿Está persuadido de que es posible administrar el tiempo?

¿Enlaza estas creencias con una filosofía más amplia, del trabajo y en particular con su propio rol de líder, gerente y profesional (no necesariamente en ese orden)?

Si sus respuestas son positivas, entonces es lógico que adopte una estrategia para una administración del tiempo más efectiva.
Es importante antes que nada, desarrollar una concepción propia del tiempo, de que este vale muchísimo y que no es lógico que sea tomado a la ligera. Y que el tiempo propio es valioso, al igual que el tiempo de los demás.

¿Valora el tiempo de los demás?

Desarrollar un sentido propio del tiempo, incluye también tener consideración por el tiempo de los demás. ¿Cómo gerente, como mide el capital de tiempo de los otros? Para descubrir como es Usted con el tiempo de los demás, conteste el siguiente ejercicio. Si una de las frases describe su actitud o comportamiento, márquela con SI o NO. ¡Diga la verdad!

Actitudes y comportamientos en relación al tiempo de los demás

1. Considero el tiempo de los demás como una extensión del propio, para hacer lo que me plazca con él
2. Habitualmente interrumpo reuniones en sus oficinas, como si tuviese prioridad en su tiempo
3. Las descripciones de puesto –aquellas que describen responsabilidades propias en las organizaciones- son una pavada burocrática.
4. Cuando telefoneo a alguien, nunca me fijo si mi llamado es una interrupción indeseada en ese momento en particular.
5. Disfruto del sonido de mi propia voz y reconozco que soy una persona ordenada en las reuniones
6. En el último mes, puedo pensar en al menos una ocasión donde tuve a alguien esperando innecesariamente sin decirle por qué.
7. Estoy al corriente de la cantidad de tiempo que mi gente pone en su trabajo (cuantas horas al día) pero no de la calidad del tiempo
8. Jamás reflexioné sobre el hecho de que el tiempo de los demás es tan preciado como el mío
9. No demuestro a potenciales o actuales clientes que valoro su tiempo.
10. Con frecuencia acuerdo plazos de entrega, digo que haré cosas y después no las realizo, y me tienen que hacer acordar.

La siguiente escala le ayudará a interpretar el nivel personal de consideración por el tiempo de los demás.

Resultados. Cantidad de respuestas NO.

8-10. Ud. es sensitivo y atento. ¡Siga así!

5-7 Ud. es bueno, pero en algunos aspectos podría mejorar

2-4 Obtenga algún feedback y consejo de amigos y colegas

0-1 ¡Rescátese en forma urgente! Necesita una revisión radical de su actitud.

En resumen

El tiempo –el tiempo humano- es el recurso natural más precioso que Ud. tiene.

El tiempo es bien administrado si:

- las cosas que deben hacerse suavemente, se hacen así

- se logra terminar una tarea tal como se planeó, por el uso racional del tiempo

El tiempo está bien llevado si el final de una tarea fue cuidadosamente pensada en cuanto a finalidad, objetivos, y fines en un entorno que cambia rápidamente.
Su sentido personal del tiempo debería incluir tener conciencia del valor o la importancia del tiempo de otras personas.

Planificar el día

Un largo día, empieza por un primer paso. Nunca logrará alcanzar un objetivo sino lo desglosa en pasos más manejables.
Cada día debe avanzar varios pasos para estar más cerca del resultado deseado.
Aquí es necesario recordar lo siguiente: no deje la realización del cronograma del día para el último minuto.
Planee su día con una semana de antelación, y en detalle un día antes.

La lista del día

Es esencial disciplinarse para organizar el programa del día. El plan del día, puede tomar 15 minutos. En recompensa por esta inversión de tiempo, Ud. ganará para sí mismo una sensación de control, dirección y libertad que de otra manera sería imposible lograr.
Calcule límites de tiempo para todas las tareas. Luego establezca prioridades. Una prioridad está compuesta por 2 elementos diferentes entre sí: urgente e importante
Algunas personas encuentran útil tener un sistema de letras, números o estrellas para resaltar las prioridades. Un sistema de letras para identificar en una lista de tareas con A, B, C o D las urgencias y más importantes, podría ser el siguiente:

a) Hacerlo ahora, hacerlo bien

b) Planificarlo, invertir tiempo de calidad

c) Hacerlo rápido, no requiere tiempo de calidad

d) Para más tarde, o a veces delegarlo

Si Ud. ha trabajado de acuerdo a su sentido de prioridades, habrá realizado seguramente las tareas más importantes, y esto es lo más importante de la administración del tiempo.

El plan del día

Hay que hacerlo al fin del día anterior. Esto permite ordenar lo que quedó pendiente y focalizarse en las prioridades de mañana y permitir al inconsciente que vaya trabajando sobre ellas.

O en forma alternativa, se pueden planificar al inicio del día, permitiéndole focalizarse en la jornada que tiene por delante. Elija la mejor forma de planificar el día, y manténgala. Decida en concreto cuando empieza y termina el día, tanto en el trabajo como en casa.

Cómo hacerlo

a) Revise el plan del día de ayer, el que ya fue hecho, y transfiéralo al plan de hoy

b) Revise el plan semanal – transfiera ítems que hayan quedado por terminar en el plan de hoy

c) Mire los compromisos de hoy y asigne tiempo a estos para terminarlos en forma eficiente

Priorice los componentes

Ponga la letra A, B o C a cada ítem y D para los puntos que delegará. Unifique los ítems que sean de llamados telefónicos, correspondencia, etc.
Decida con firmeza cuando estarán cerrados o hechos, la o las dos tareas importantes del día. Asigne tiempo para estas tareas, como reservaría para una reunión.

Si no funciona…

Si ve que su plan del día no está funcionando muy bien, pregúntese ¿Al menos estoy alcanzando las prioridades más importantes? Si la respuesta es No, o duda, debería trabajar sobre la siguiente lista:

1. ¿Trata de abarcar demasiado en un solo día?
2. ¿Hay tareas que no se llegaron a realizar porque Ud. no estaba listo cuando había que hacerlas?
3. ¿Estaba el ítem o tarea claramente formulado?
4. ¿Encuentra dificultades para tomar decisiones?
5. ¿Tiene toda la información que necesita?
6. ¿Se negó a planificar lo suficiente su día porque sintió que estaba presión?
7. ¿Abandonó la tarea que estaba realizando porque era muy difícil o muy aburrida?

Una revisión de este tipo, puede establecer si el tiempo que Ud. ha asignado a la realización de tareas era realista o no. Si lo era, el problema radica en su ejecución. La excusa más común que me dan los gerentes por fallar en alcanzar los objetivos se resume en una palabra: interrupciones. Para afrontarlas, debe aprender a usar una de las palabras más cortas y más salvadora de tiempo que es: NO.

Aprenda a decir NO

No es bueno hablar de planificar el día para alcanzar ciertos objetivos, si su día está lleno de reuniones o actividades que no tienen ninguna relación con estos objetivos. ¿Por qué ocurre esto?
Haga un buen uso de su buen tiempo
Con sólo unos minutos de reflexión se dará cuenta que la calidad de su concentración y atención varía según las horas. Si está muy cansado, o sufre jet lag por ejemplo, la calidad de sus decisiones tenderá a empeorar. Por otro lado, notará que Ud., está en general más alerta mentalmente, o al menos más creativo en ciertas horas del día.
Con todo esto quizás recuerde el Principio de Pareto. Dice que los elementos más relevantes de un todo, constituyen una pequeña parte del total. Por ejemplo, el 20% de los edificios de Londres, utilizan el 80% del total de la energía de la ciudad.
Trasladado a la administración de nuestro tiempo, entonces un pequeño porcentaje del mismo, es el más productivo del día. Por esto, sea lo que sea que haga, asegúrese de que administra muy bien ese 20% de su tiempo.

¿Hace el mejor uso de su mejor tiempo?

1. ¿Sabe con exactitud si usted es una persona diurna o nocturna?
2. ¿Programa regularmente su día, para que en su mejor tiempo, estén las actividades más importantes como el pensamiento estratégico, por ejemplo?
3. ¿Sabe que su destreza manual –la rapidez y coordinación que necesita para desempeñar tareas complicadas con las manos- alcanza su pico por la tarde?
4. La mayoría de nosotros alcanzamos nuestro pico de atención/vigilancia por la noche. ¿Esto le ocurre a Ud.?
5. ¿Sabe Ud. que su memoria de corto plazo es mejor por la mañana? De hecho, se da un 15% más de eficiencia, que en otro momento del día.
6. Dado que uno tiende a realizar mejor las tareas de tipo cognitivo –aquellas que forman juegos de palabras y figuras en nuestra mente – durante la mañana, ¿Presta especial atención a la planificación de sus mañanas?
7. Si pudiese elegir, ¿cuándo planificaría una reunión. Por la mañana, por la tarde o depende de que clase de reunión sea?

Organizando el trabajo en la oficina

La oficina (o lugar donde se realiza un trabajo) literalmente significa el lugar donde se realiza la mayor parte del trabajo. Ahora nos concentraremos en dos áreas clave para la eficiencia en la administración del tiempo, que es la organización del papelerío y el control de las interrupciones.

Cómo controlar las interrupciones

Una interrupción es sólo una interrupción cuando frena o dificulta una tarea, por romper cierta continuidad, por ejemplo, la escritura de un informe o un proceso de entrevista.
A pesar de que todos los libros de texto dicen que debe rechazar ser interrumpido, (decir a la persona que vuelva a llamar, por ejemplo) todos sabemos que en la práctica se acepta una interrupción. Lo que tiene que hacer es controlarla, de otra manera hay que decir adiós a lo que tenía que hacer en ese momento, según el plan de día.

Trabajo administrativo/papeleo

1. ¿Limpia su escritorio de todos los papeles, excepto de aquellos relacionados con el trabajo que está llevando a cabo?
2. ¿Es su espacio de trabajo tan organizado que las cosas que necesita están al alcance de su mano?
3. ¿Realmente intenta manipular cada papel de a uno por vez?
4. ¿Clasifica el trabajo administrativo en categorías y por orden de prioridades?
5. ¿Ha eliminado usted el trabajo administrativo innecesario, y ha simplificado el resto cuando es posible?
6. ¿Aprendió a seleccionar rápidamente los puntos claves o temas críticos en cartas o en informes?
7. ¿Es bueno para decidir que debe leer y qué dejar de lado?
8. ¿Ha desarrollado una clara y sucinta forma de escribir, para no generar trabajo innecesario a otros?
9. ¿Ha desarrollado técnicas para manejar las interrupciones, como asignarles una cantidad de tiempo, etc.?
10. ¿Utiliza a su asistente o secretaria para filtrar potenciales interrupciones?

Reuniones

¿Ha notado que en algunas organizaciones los gerentes parecen gastar todo su tiempo en reuniones? Nunca parecen estar disponibles para hablarle. Las reuniones, tanto grupales como entre individuos, son esenciales. No se puede gerenciar o liderar sin ellas. Pero pensando en administrar bien su tiempo, debe preguntarse constantemente 3 preguntas fundamentales:

1. ¿Es esta reunión realmente necesaria?
2. Si lo es, ¿cuanto de mi tiempo vale?
3. ¿Empezará a tiempo y terminará a tiempo?

Hay varias clases de reuniones –reuniones informativas, de consulta, consejos, comités, de negociación-. Se pueden dividir en categorías, de acuerdo a cómo se toman las decisiones. Es importante saber a qué clase de reunión se asistirá para organizarla de la manera más eficiente y saber cuanto tiempo se le destinará.

Así lo entiende la Empresa de Recursos Humanos Talenttools del Grupo Blc, donde se advierte que la gran mayoría de los responsables de las Empresas, están tan inmersos en sus actividades diarias que olvidan las buenas prácticas de RRHH, lo que puede derivar en diversos problemas como consecuencia de la situación actual, clima de incertidumbre, reestructuraciones, nuevos ciclos de trabajo, redefinición de estrategias.

Como consecuencia de todo ello, todos los directivos, responsables de departamentos, deben perfeccionar sus aptitudes en gestión de Recursos Humanos:

Un recorte que, aplicado a escala nacional, podría suponer un ahorro de 5.000 millones de euros anuales a las empresas. De ahí que la lucha contra este fenómeno sea uno de los principales puntos del programa de peticiones de la patronal.

“¿Y la baja maternal, se considera absentismo?”, suele responder a sus interlocutores el ministro de Trabajo, Celestino Corbacho. El problema es que hay quien lo contabiliza al presentar las cuentas. Por eso, advierte, el primer paso es establecer qué parámetros tener en cuenta. Otros, como el secretario de política sindical de UGT, Carlos Romero, van más allá y apuestan por un gran pacto social para solventar el problema dentro de la negociación colectiva.

Los responsables del informe animan a las empresas a actuar, en lugar de esperar una reforma del mercado laboral. Abogan por un modelo de motivación de sus trabajadores. Sugieren dar ayudas por paternidad, flexibilizar los horarios, introducir el trabajo telemático, e incentivar la consecución de objetivos, en lugar del número de horas pasadas en la oficina.

Éstas y otras mejoras son las que han aplicado alrededor de 130 empresas, conocidas como Familiarmente Responsables (EFR), sobre las que se ha realizado el estudio. La lista incluye desde pymes a grandes compañías, como Endesa o Microsoft, y suman unos 160.000 trabajadores. El resultado es que este grupo ha visto como aumentaba su productividad, pasando de la media nacional de absentismo (5,3%) a colocarse por debajo del 3%, es decir, mejorando la tasa europea (4,6%).

Respecto al número de empresas lo aplican, desde Masfamilia reconocen que se trata aún de una minoría, pero confían en que, dadas sus ventajas, el modelo será adaptado progresivamente.

Fuente:cincodias.com

Adrian Gostick, escritor y asesor de motivación para empleados, y Scott Christopher, columnista humorístico de la revista Human Capital, acaban de publicar el libro El efecto frivolidad: por qué compensa animarse donde evalúan hasta qué punto la diversión en la oficina constituye un estímulo que deriva en una clara mejora del resultado laboral.

• Mientras Google convoca dos partidos de hockey sobre patines semanales en su aparcamiento, surgen nuevos estímulos laborales como la “consultoría en la aplicación del humor en el trabajo”.
• La comunicación interna tiende a ampliar su campo de acción y a reinventarse, ofreciendo múltiples posibilidades a aquellas empresas que sean capaces de innovar y fomentar el desarrollo de ideas creativas.
• Las personas motivadas y contentas con su trabajo son mucho más eficientes, lo que facilita la retención del talento.

En él constatan que uno de los factores clave de la selección de personal es la actitud. Y es que el 98% de los consejeros delegados entrevistados contrataría a un candidato con buen sentido del humor frente a otro que no lo tuviese, puesto que con éste se reducen las tensiones y se incentiva el buen ambiente en la oficina.

Los principales ejes en que se apoya esta teoría es que “pasárselo bien hace que la gente sea leal” y que, puesto que “echar unas risas es saludable, la gente divertida llega lejos”.

Está claro que cada vez más compañías son conscientes de esto y apuestan por desarrollar actividades de lo más variado para motivar a sus empleados, mantenerlos contentos y satisfechos y, sobre todo, generar el mejor clima laboral posible. Y para empezar, hay que conseguir que los empleados asuman los objetivos de la empresa como propios, para lo que es muy importante que vean los frutos de su trabajo y se sientan reconocidos por ello.

Estimular a las personas, fomentar la participación, el compañerismo… hace que realmente se sientan integradas en un equipo, como parte del todo que es la empresa, y ese sentimiento de pertenencia hace que el empleado trabaje a gusto.

Los nuevos entornos de trabajo y la orientación por las personas nos ha lleva a presentarle XanaJob.  Una solución  “On- line Assessment”  que evalúa las  Meta-capacidades  del líder positivo  del Siglo XXI.

Múltiples estudios e informes redundan en el hecho de que las personas motivadas y contentas con su trabajo son mucho más eficientes, y que en ese ambiente, la retención del talento es mucho más simple que en ambientes laborales competitivos que finalmente conducen a un elevado volumen de rotación laboral.

Esta tendencia abre un nuevo campo de acción en materia de comunicación interna ya que, para crear y, sobre todo, mantener ese sentimiento de pertenencia, no basta una mera cena de empresa. Se requieren acciones diferentes, dinámicas e innovadoras.

Analizando este nicho de negocio, surgen ideas pioneras como la “consultoría en la aplicación del humor en el trabajo” que defiende con sólidos argumentos que “ el humor reduce el estrés, estimula la motivación, potencia la creatividad, cohesiona los equipos humanos, potencia el impacto persuasivo de los mensajes de venta y fomenta un clima laboral más agradable”, favoreciendo así tanto a empleador como a empleado.

La seriedad y la eficiencia en el trabajo no son incompatibles con el humor y el desarrollo de las relaciones con los compañeros. Por eso, esta nueva técnica de consultoría, que ya han utilizado importantes empresas como Pfizer o Daimler Chrysler, se basa en la originalidad y la sorpresa para estimular el humor a través de dinámicas de grupo, fomentando la participación activa de los empleados para conseguir su desinhibición, estimular sus sentidos y su lógica e incluso para ayudarles a relajarse dentro de un equipo.

Con técnicas como ésta se puede llegar incluso a reducir el estrés laboral y, por supuesto, incrementar la productividad. Ahora el campo permanece abierto para el desarrollo de nuevas técnicas, más innovadoras y atractivas, que fomenten la mejora del clima laboral y las relaciones interpersonales en todos los niveles de la organización.

No obstante, las nuevas iniciativas son compatibles con las que se utilizan en la actualidad, concentradas básicamente en actividades de outsourcing, que se mantendrán y desarrollarán. Así, por ejemplo, la asesora de empresas Brain & Company gestiona un torneo de fútbol en el que se reúnen sus más de 400 empleados repartidos por el mundo, y Google convoca dos partidos de hockey sobre patines semanales en su aparcamiento.

Y el abanico de actividades de outsourcing va mucho más allá del mundo de los deportes. Múltiples son ya las compañías que invitan a pasar un fin de semana de convivencia a sus trabajadores, que realizan concursos de lo más variopinto, sorteos de viajes para grupos o actividades curiosas como talleres de interpretación, el conocido karaoke o rutas de orientación grupal en zonas montañosas.

En definitiva, la comunicación interna tiende a ampliar su campo de acción y a reinventarse, ofreciendo múltiples posibilidades a aquellas empresas que sean capaces de innovar y fomentar el desarrollo de ideas creativas en este campo.

¿Olga, qué es el coaching?
El coaching es mucho más que una técnica. Es un método que tiene como función desatar y potenciar todas las cualidades de un individuo para triunfar en el mundo laboral. Hablamos con las personas para conocerlas de cerca y a través de entrevistas vemos sus puntos fuertes. Lo más importante es fijar un objetivo, saber hacia donde vamos. Una vez tenemos como queremos encaminar nuestra carrera profesional buscamos todas las herramientas para llegar rápidamente a traspasar esa meta.

¿Pero no es descabellado hablar de trabajo en los tiempos que corren?
Al contrario. Todas las crisis ofrecen oportunidades. Se trata de aprovecharlas. Cuando soplan vientos de tempestad la mayoría de la gente corre pero hay algunos que construyen molinos de viento. Estas personas estarán posicionadas en la primera línea del éxito el día que todo vuelva a la normalidad.

¿Con qué colectivos trabajáis?
Nuestros clientes son personas. Trabajamos con todo tipo de colectivos pero el denominador común es que tratamos con personas. A veces nos contratan grandes empresas y otras profesionales de forma individual. Uno de los colectivos con los que más trabajamos son personas que quieren lanzar su negocio.

Otros de los perfiles son mujeres directivas que han tenido éxito en su empresa y quieren desarrollarse para seguir subiendo profesionalmente. Y evidentemente con todo tipo de directivos. Les planteamos crear su propia marca, este es el denominado marketing personal.

Fijamos qué quieres transmitir y cómo debes hacerlo. Cuando todo esto está claro es mucho más fácil empezar el camino.

¿Cómo se aplica vuestro método?

La primera conversación es fundamental. Por ejemplo, hay gente que tiene madera de líder, siempre lleva la voz cantante en su grupo de amigos, organiza fiestas, hace contactos… y en cambio en su trabajo es un peón más dentro de una gran oficina. Toda la creatividad y don de gente de esa persona se ven estancadas. Nosotros ayudamos a sacarle partido de sus cualidades para que esa persona viva la vida profesional que siempre quiso.

Olga Albaladejo lo tiene claro, en tiempos de crisis una buena salida es potenciar tus cualidades par salir del pozo. 3Contigo trabaja con sus clientes para proporcionarles un éxito mayor en el mundo laboral. Al fin y al cabo, el éxito de sus clientes es también el éxito de 3Contigo.

ENTREVISTA: OLGA ALBALADEJO, socia y directora de 3Contigo

Lo principal durante la etapa de crecimiento es intentar llevar el negocio según unos valores humanos, y procurar no tener demasiado durante el proceso, demasiadas reuniones, demasiadas capas… En ?What if! intentamos librarnos de los cargos ejecutivos y contratar a gente buena de verdad, a gente que diga: «confiamos en vosotros, aquí tenéis nuestros valores».

La frescura se trata de no caer en el hábito de hacer la misma cosa una y otra vez. Por eso pensamos que la gente debe tener una perspectiva externa, una vida fuera del trabajo. El coraje radica en la conexión de las personas, en cómo se sienten acerca de algo concreto, y en si están preparados para expresar su opinión desde lo más hondo de su corazón. La pasión está relacionada con el hecho de que, en la innovación, nunca sabes adónde va a ir a parar un proyecto. Nunca sabes cuánto vas a tardar con esto o aquello; si no sientes auténtica pasión por algo, no vas a pensar sobre ello en la ducha. El amor implica que estamos dispuestos a ver las cosas desde la perspectiva de otra persona antes que desde la nuestra, y estamos preparados para decir la verdad a la gente a fin de ayudarles, en vez de intentar ocultarla. Y acción significa que la creatividad por sí sola es bastante inútil. La innovación no es creatividad, sino que es creatividad más acción. Y nuestros clientes nos pagan por eso, por un resultado comercial, al fin y al cabo.

¿Cómo se convierte un superpetrolero en una lancha rápida?

Creo que en el mundo de la empresa, la única manera de conseguirlo es salir de la oficina y visitar a los clientes para entender por qué son felices o infelices con sus vidas, con los productos que les vendes o, con suerte, por qué son infelices con los productos de la competencia. ¡Es increíble qué pocos directivos sénior salen de la oficina para comprobarlo! Si visitas al cliente, estableces un vínculo; ves con tus propios ojos cuál es el problema y cómo se puede solucionar. Y vuelves corriendo a la oficina, literalmente, pensando «genial, ahora ya sé lo que tengo que hacer». Se nota cómo sube el nivel del coraje y baja el del miedo. En ?What if! siempre empezamos nuestros proyectos de innovación de ese modo. No puede haber innovación sin motivación, sin ira: queremos a personas enfadadas dispuestas a cambiar el mundo. La cuestión es cómo conseguir esa ira.

¿Y cómo se consigue?

Le voy a contar una historia. Estábamos trabajando para un gran banco que nos pidió que le ayudásemos a desarrollar un producto bancario para mujeres. Hicimos venir a nuestras oficinas a unos cuantos ejecutivos del banco, y reunimos a un grupo de mujeres y a otro de hombres que se habían divorciado recientemente. Los hicimos sentarse en extremos opuestos de la sala y les pedimos que hablasen de dinero y divorcios. Las mujeres se levantaron y empezaron a discutir con los hombres, diciendo cosas como «sabía que me iba a divorciar, ¡ojalá hubiese ahorrado más dinero!». Y los hombres también se pusieron de pie y empezaron a discutir, y al final se montó una buena pelea en la sala. Fue algo muy poco habitual, ya que en las investigaciones de mercado no se suele ver con buenos ojos que la gente grite y discuta. Pero si piensa en ello, nuestra motivación y nuestros intereses en la vida provienen de la pasión, de las discusiones, del amor, de la ira. Por eso la investigación de marketing no es siempre el mejor punto de partida para la innovación. Tenemos que acceder a las emociones más profundas y puras, sin miedo a que la gente llore o grite. Debemos ser capaces de interpretar los silencios y comprender qué dice la gente realmente cuando permanece en silencio. Así que mientras duró esa gran discusión, los clientes del banco se quedaron ahí sentados pensando que nunca habían experimentado nada parecido antes. Al final, esa experiencia, por insensata que pueda parecer, les resultó más potente que cualquier otra cosa, y se sintieron envalentonados y alentados para intentar hacer algo al respecto.

La típica queja entre los cargos medios y altos de gestión es que les encanta la innovación, pero que no saben cómo aplicarla en la gestión diaria.

Mis clientes me suelen decir que están demasiado ocupados para innovar. Intentan abarcar demasiado. La imagen que me viene a la cabeza es la de un aeropuerto con cientos de aviones, que serían los proyectos en los que se está trabajando: hay demasiados aviones esperando para aterrizar. Y si observa a las empresas que han tenido verdadero éxito innovando, en su origen verá la decisión de los ejecutivos de centrarse en menos cosas. El increíble viaje de innovación de Apple, por ejemplo, empezó pasando de centenares de proyectos a menos de una decena. Muchos managers actuales tienen en sus manos más de lo que pueden gestionar. Y no es que piensen de forma caótica, sino que necesitan que les guíen sobre las prioridades para poder frenar un poco las cosas. Si pudiese hacer una sola cosa en el mundo de las empresas para conseguir que fueran más innovadoras, sería ayudar a sus jefes a reducir la cantidad enorme de proyectos en los que trabajan sus empleados a no más de uno o dos. La clave de la innovación es que necesita espacio en blanco. Requerimos tiempo para hacer algo que no sabemos a priori que vamos a hacer. Por su propia naturaleza, la innovación está relacionada con lo impensable; no se puede planificar un proyecto de innovación al detalle.

¿Cómo han cambiado los retos de la innovación en las últimas dos décadas?

El cambio más importante en el campo de la innovación en los últimos 15 años radica en el gran interés que despierta en actualidad. ¡La gente se ha vuelto loca! No me extrañaría nada que alguien acabase llamando a su hijo Innovación. En los últimos 15 años han surgido una ingente cantidad de asesores sobre innovación, y eso ha generado mucha confusión entre los clientes. No hay ninguna autoridad real en el mundo sobre este tema, lo que me hace pensar que estamos justo en los albores de la era de la innovación.
Fuente: Infonomia

Según un estudio, los gerentes y profesionales administrativos despilfarran una octava parte de su semana laboral organizando reuniones y conferencias telefónicas. Doodle, una herramienta líder de planificación online y autora de la encuesta, cree que los trabajadores podrían “reclamar la tarde del viernes” y las compañías pueden ahorrar costes organizando las reuniones de forma más.

Doodle estima que el tiempo empleado en organizar reuniones cada año equivale a miles de euros en concepto de salarios de gerentes y personal administrativo. Con algunos millones de gerentes y administrativos en las economías nacionales de Europa y EE.UU., esto equivale a un coste anual total de varios miles de millones de dólares en gastos de salarios.

“Podríamos tomarnos medio día libre todos los viernes con el tiempo ahorrado en organizar reuniones usando sencillas herramientas online que lo hacen de manera mucho más rápida y fiable”, comentó Näf. Doodle es una herramienta online gratuita de fácil manejo que ayuda a personas y organizaciones a ahorrar tiempo en la organización de reuniones ofreciendo un resumen transparente de las preferencias de cada participante.

Los resultados principales de la encuesta:

Los profesionales de los negocios necesitan un promedio de 4,9 horas para organizar siete reuniones a la semana.

La mayoría de las reuniones cuentan con al menos 4 ó 5 participantes, lo que implica 4 ó 5 cadenas de e-mails colectivos “Responder a todos”. Esto representa una gran cantidad de e-mails si la empresa no usa herramientas de planificación online.

En toda Europa y EE.UU. el personal administrativo usa más los calendarios (34%) que los gerentes (27%). Por otro lado, los gerentes usan más los e-mails (34%) para organizar reuniones que el personal administrativo (30%).

Fuente: LosRecursosHumanos.com

Es común a la hora de descentralizar las estructuras de una organización, para que sea más horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonomía: “El liderazgo compartido” promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías.
El verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización” (Deiss and Soete, 1997).
En consecuencia, las expectativas para liderar de cualquier empleado en una Compañía que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se incrementan significativamente.
Numerosos factores contribuyen a que se adopten modelos de liderazgo compartido. El más común en los últimos años ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones. En estos casos, el nuevo consejo directivo determina que gerentes se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte entre dos o más personas.
Otro factor es el crecimiento de las alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en proyectos específicos o en asignaciones. Es básico para el éxito de ellos la habilidad que tengan de trabajar juntos, especialmente los líderes. A menudo, los nuevos equipos de liderazgo son creados con la representación de cada unos de los socios de la alianza, por lo que se necesitan varios líderes para trabajar efectivamente.
Otra razón para incorporar el modelo del liderazgo compartido, es cuando se quieren estructuras organizacionales basadas en los equipos de trabajo. Las organizaciones horizontales tienen que ver con compartir la responsabilidad en todos los niveles de la empresa, para que el poder, la autoridad y la toma de decisiones estén más dispersas en sentido lateral y vertical.
Una cuarta razón es la convergencia del mercado. Dado los mercados se vuelven cada vez más complejos e interrelacionados, las demandas de liderazgo aumentan cada vez más hasta que el trabajo es demasiado para un solo individuo, y el alineamiento global de la estrategia y el desempeño tienden a descuidarse. La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difíciles de encontrar en un solo individuo.
Warren Bennis dice que muchos CEOs creen que su tarea principal es desarrollar otros líderes y ayudar activamente a todos a alcanzar su propio potencial como líderes (Bennis y Goldsmith, 1997). Así los líderes del futuro pasarán naturalmente de puestos normales hacia redes de liderazgo compartido, lo que podrá modificar los cimientos fundacionales de una organización. Hete aquí un ejemplo.

Ejemplos de liderazgo compartido.

Unilever, una corporación anglo-holandesa de bienes de consumo que vende 50 mil millones de dólares al año a través de unas cientos de marcas, ha trabajado con una estructura de management que responde al modelo de liderazgo compartido desde 1929, cuando la Dutch Margarine Union se alió con la British Lever Bros. Ambos Presidentes compartieron el liderazgo del grupo. Más tarde eligieron un nuevo Presidente, entonces conformaron un triunvirato que se movía en una compleja matriz de coordinadores de productos y responsables por país.
Con el fin de mejorar la calidad y la claridad de la formulación de la estrategia global, el triunvirato fue reemplazado en 1996.
Se dividió a Unilever plc y Unilever nv fue conservado y con ello sus dos presidentes. Se conformó un comité ejecutivo de Presidentes
El comité ejecutivo, el cuerpo más elevado en la toma de decisiones es responsable de :

- Acordar las prioridades y la asignación de recursos dentro de la empresa
- Ajuste de objetivos en general corporativos
- Acordar y monitorear las estrategias de negocios del grupo y sus planes
- Identificación y explotación de oportunidades creadas a escala de Unilever
- Gestionar las relaciones con el mundo exterior
- Desarrollar a los futuros líderes

La nueva estructura de Unilever exhibe así dos formas de liderazgo compartido. El tamaño del grupo requiere una amplia base de maestría de dirección y experiencia. Para las empresas que están comprando otras empresas, es esencial desarrollar una estrategia de liderazgo compartido.

Co-CEOs

El liderazgo compartido en su sentido más amplio es un fenómeno relativamente nuevo, aunque la división de poderes y responsabilidades del Presidente entre dos líderes puede apreciarse en varias Compañías desde hace décadas. Un ejemplo en el que el rol del Presidente se divide es el caso de Citigroup, conformado por una fusión entre U.S. bank Citicorp y el Travelers financial services group. Compartiendo los cargos de máxima responsabilidad se ubicaron John S. Reed de Citicorp y Sanford I. Weill de Travelers. Tienen muy buenos antecedentes en sus respectivas áreas. Los expertos se preguntaban como dos culturas tan diferentes pueden fusionarse y ambos líderes respondieron, aunque parezca una casualidad, que su alianza era una matrimonio y que el divorcio no era una opción.
El liderazgo compartido puede ser utilizado como un vehículo para el cambio, sin intenciones de mantenerlo en forma permanente como parte de la estructura. La GTE corporation, la empresa americana de telecomunicaciones a larga distancia se alió con la operadora Bell para crear una Compañía de comunicaciones inalámbrica. Charles R. Lee (CEO de GTE) e Ivan Seidenberg (CEO de Bell Atlantic) tomaron el título de co-CEO y comparten el liderazgo de la nueva y recién constituida corporación.
Aunque el liderazgo compartido es un fenómeno que ha sido de utilidad para numerosas organizaciones, no quiere decir que funcione bien siempre. Monsanto y la American Home Products intentaron llevar a cabo una integración con el modelo de liderazgo compartido. Se estipuló que el consejo directivo tuviese igual representación donde Robert B. Shapiro y John R. Stafford iban a ser co-CEOs. Al final el trato cayó por lo que se conoce como “choques de culturas corporativas y egos de los CEOs”. Una analista describió en el Boston Globe en 1998. “Está bien si quieren co-dirigir pero solo se puede seguir una filosofía y se puede tener un líder”.
Otra forma de liderazgo compartido son los “equipos ejecutivos”. El gran tamaño de las Compañías producto de una fusión demandan una base amplia de directivos especializados y experimentados que trabajen en conjunto. Este tipo de Compañías necesitan una estrategia para contar con equipos de liderazgo que pueden desempeñarse en el plan de trabajo de la fusión.
En los Estados Unidos, NationsBank y el bank of America optaron por aplicar el liderazgo compartido cuando se fusionaron en 1998.

Fuente:Warren Bennis, Thomas G. Cummings, Gretchen M. Spreitzer. En The Future of Leadership: Today’s Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrow’s Leaders – ; Jossey-Bass, 2001. 316 pgs. Traducción: Los Rec

Premisas relativas a la organización:

- En primer término, la decisión de la realización de un estudio de clima organizacional debe estar guiada por una clara voluntad de mejora que ha de ser percibida por las personas de la organización. A lo largo del estudio se pone de manifiesto este, llamémosle “compromiso activo” de la dirección en el carácter de transparencia con que se realizan y se comunican todos los pasos de la investigación.

- Cuando en la organización existe representación sindical, es importante contar con su colaboración pues, en virtud del carácter representativo de este colectivo, aporta una visión de la empresa que enriquece la investigación.

- En vez de elegir una muestra, por muy representativa que sea, lo más adecuado es consultar a todos los profesionales de la organización. Éste es un encuentro en el que todas las opiniones tienen el mismo peso, sea cual sea su posición en el organigrama, y en el que todas las personas tienen algo que decir.

- Es de suma importancia contar con un clima de confianza entre los profesionales de la organización. La seguridad de poder expresar una opinión de forma libre, anónima y confidencial es una condición que no puede ponerse en tela de juicio, si bien es cierto que el mero hecho de tomarle el pulso a la organización es ya un indicio de dirección madura y responsable. Además, cuando una empresa decide acometer este tipo de estudios, únicamente tiene interés en obtener datos globales.

- Por último, el retorno de la información; comunicar los principales resultados del estudio al conjunto de la plantilla es otra muestra de transparencia, incluso de respeto y cortesía por haber participado en la consulta.

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Premisas relativas a los profesionales

Aunque todas las acciones que se realizan en una consulta de clima laboral tienen un carácter absolutamente voluntario, los profesionales han de poner de su parte la sinceridad en las respuestas y el espíritu de colaboración. Ciertamente, ambas cuestiones son directamente proporcionales al clima de confianza que proporciona el anonimato y la confidencialidad. Sin embargo, la sinceridad en las respuestas requiere también hacer un ejercicio de honradez. Es decir, tratar de que sea la equidad la que guíe la reflexión -de ordinario no solemos ser conscientes de las satisfacciones en la misma medida que de las insatisfacciones- contribuirá a reflejar la realidad social de la empresa y, en consecuencia, la organización empleará sus recursos en mejorar aquello que de verdad preocupe.

El aspecto metodológico

Se pueden adoptar diversas técnicas de investigación (tanto de naturaleza cualitativa como cuantitativa) al servicio de este tipo de estudios. Su única condición consiste en que sean instrumentos válidos para realizar una correcta medición de las percepciones y actitudes organizacionales. En este sentido, la combinación de ambas metodologías suele ser la línea de investigación que ofrece mejores resultados pues es importante recoger de primera mano la información (parte cualitativa) que luego se plasmará en el cuestionario como instrumento básico de recogida de información (parte cuantitativa).

Fuente:parasaber

Adrian Gostick, escritor y asesor de motivación para empleados, y Scott Christopher, columnista humorístico de la revista Human Capital, acaban de publicar el libro El efecto frivolidad: por qué compensa animarse donde evalúan hasta qué punto la diversión en la oficina constituye un estímulo que deriva en una clara mejora del resultado laboral.

En él constatan que uno de los factores clave de la selección de personal es la actitud. Y es que el 98% de los consejeros delegados entrevistados contrataría a un candidato con buen sentido del humor frente a otro que no lo tuviese, puesto que con éste se reducen las tensiones y se incentiva el buen ambiente en la oficina.

Los principales ejes en que se apoya esta teoría es que “pasárselo bien hace que la gente sea leal” y que, puesto que “echar unas risas es saludable, la gente divertida llega lejos”.

Está claro que cada vez más compañías son conscientes de esto y apuestan por desarrollar actividades de lo más variado para motivar a sus empleados, mantenerlos contentos y satisfechos y, sobre todo, generar el mejor clima laboral posible. Y para empezar, hay que conseguir que los empleados asuman los objetivos de la empresa como propios, para lo que es muy importante que vean los frutos de su trabajo y se sientan reconocidos por ello.

Estimular a las personas, fomentar la participación, el compañerismo… hace que realmente se sientan integradas en un equipo, como parte del todo que es la empresa, y ese sentimiento de pertenencia hace que el empleado trabaje a gusto.

Múltiples estudios e informes redundan en el hecho de que las personas motivadas y contentas con su trabajo son mucho más eficientes, y que en ese ambiente, la retención del talento es mucho más simple que en ambientes laborales competitivos que finalmente conducen a un elevado volumen de rotación laboral.

Esta tendencia abre un nuevo campo de acción en materia de comunicación interna ya que, para crear y, sobre todo, mantener ese sentimiento de pertenencia, no basta una mera cena de empresa. Se requieren acciones diferentes, dinámicas e innovadoras.

Analizando este nicho de negocio, surgen ideas pioneras como la “consultoría en la aplicación del humor en el trabajo” que defiende con sólidos argumentos que “ el humor reduce el estrés, estimula la motivación, potencia la creatividad, cohesiona los equipos humanos, potencia el impacto persuasivo de los mensajes de venta y fomenta un clima laboral más agradable”, favoreciendo así tanto a empleador como a empleado.

La seriedad y la eficiencia en el trabajo no son incompatibles con el humor y el desarrollo de las relaciones con los compañeros. Por eso, esta nueva técnica de consultoría, que ya han utilizado importantes empresas como Pfizer o Daimler Chrysler, se basa en la originalidad y la sorpresa para estimular el humor a través de dinámicas de grupo, fomentando la participación activa de los empleados para conseguir su desinhibición, estimular sus sentidos y su lógica e incluso para ayudarles a relajarse dentro de un equipo.

Con técnicas como ésta se puede llegar incluso a reducir el estrés laboral y, por supuesto, incrementar la productividad. Ahora el campo permanece abierto para el desarrollo de nuevas técnicas, más innovadoras y atractivas, que fomenten la mejora del clima laboral y las relaciones interpersonales en todos los niveles de la organización.

No obstante, las nuevas iniciativas son compatibles con las que se utilizan en la actualidad, concentradas básicamente en actividades de outsourcing, que se mantendrán y desarrollarán. Así, por ejemplo, la asesora de empresas Brain & Company gestiona un torneo de fútbol en el que se reúnen sus más de 400 empleados repartidos por el mundo, y Google convoca dos partidos de hockey sobre patines semanales en su aparcamiento.

Y el abanico de actividades de outsourcing va mucho más allá del mundo de los deportes. Múltiples son ya las compañías que invitan a pasar un fin de semana de convivencia a sus trabajadores, que realizan concursos de lo más variopinto, sorteos de viajes para grupos o actividades curiosas como talleres de interpretación, el conocido karaoke o rutas de orientación grupal en zonas montañosas.

En definitiva, la comunicación interna tiende a ampliar su campo de acción y a reinventarse, ofreciendo múltiples posibilidades a aquellas empresas que sean capaces de innovar y fomentar el desarrollo de ideas creativas en este campo.

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